你能（你应该）在大公司工作吗
在我研究过或者提供过咨询的大公司中，几乎每家都曾在这一时刻或那一时刻产生在组织内部建立“初创”文化的愿望，甚至已经有了正式项目。一些公司已经将研发职能分解为多个“近似初创”的小型企业。制药巨头葛兰素史克将其研究小组重组为专注于疾病的小型单位，称为“早期卓越药品开发中心”。20世纪70年代后期，IBM决定进军个人计算机行业，它在佛罗里达州博卡拉顿（距离其位于纽约州阿蒙克市的总部约英里）建立了一个部门，组织自治，地理隔绝，运作自由，不受公司官僚制影响。本田喷气式飞机项目早期由一个有20名工程师组成的小团队执行，他们的工作场所在北卡罗来纳州格林斯伯勒的一个机库——毫不夸张地说，它和本田公司总部隔了半个世界。
我们创建这种组织自治单位，通常都是出于非常充分的理由。它使目标明确的团队得以专心探索创新科技或商业模式，不受核心业务的干扰和压力影响。如前所述，它们还可用于培育（和保护）新文化。有时人们企图在更大的公司结构中建立创业文化，就会用到它们。这里的假设是，大型企业只要能够复制初创企业的文化，就可以像初创企业那样具有创新性。这一假设对吗？这可能实现吗？
首先要认识到，初创企业代表了一系列差异显著的文化。创业文化之间有共同特征，但没有一种专门用于创新的创业文化。某些初创企业确实有能够推动创新的文化，但大多都没有。请记住，绝大多数初创企业都失败了。每一家苹果、亚马逊、谷歌或脸书等公司成功的背后，都有成千上万个公司在湮灭。仅凭初创企业这一点不能保证建立有利于实现创新的文化。
因而，单靠口头上说你想在组织内建立一个“初创”文化可能不会很有效。相反，聚焦于你试图模仿的特定初创文化特征，努力推断其是否有可能在已有企业基础上实现，这样做可能会更好。我做过许多初创企业的顾问和董事会成员，还与人合办过一家初创公司，我知道健康的创业文化有三个值得效仿的重要文化特点。第一个特点是迷恋速度。大多数初创企业都在与时间竞争——更具体地说，与日益减少的现金竞争——速度是它们全力投入的重中之重。它们每天都在烧钱，每天都离所谓的“现金耗尽日”（现金余额降到零，公司倒闭那一天）更近一点。残酷的现金耗尽日让它们产生了强烈的紧迫感。在初创企业，实验室里坏了个仪器，员工不等一周后仪器制造商的技术服务人员来，周末就自己努力弄明白怎么修；策略有缺陷，立马转向新方法；看到项目进度表就反问自己：“为什么我们不能更快一点？”面对艰难的决策，召集合适的人到一间屋子里，当天就解决它。初创企业的时钟似乎跑得格外快。初创公司能够快速行动，还因为它们可以自由运作，不受旨在支持已有业务的流程、步骤和策略的影响。
初创公司与其他公司的第二个显著差异在于，其对全公司目标的个人责任水平。在初创企业，重要任务被分配给小团队或个人，这里无处可藏。做不到按预期执行任务，组织就无法雇用你，这里不容忍无能。此外，失败的代价由每个人承担，不允许功能或部门子目标优先于企业目标。发布延迟或产品性能不佳，就是每个人的问题。“我这部分挺好，是别人的错”，这种态度是成不了事的。
初创企业文化的第三个特点是，自如应对极端风险-回报结果。许多初创企业追求大胆冒险的目标，一旦实现这些目标，公司市值就能蹿升到数十亿美元。大多数初创企业都采用了某种基于股权的奖励计划，因此如果企业获得成功，创始人和早期员工就能够一夜暴富。但大多数初创企业都失败了，所以大多数人都不会得到如此巨大的回报，真实的情况是许多人失去了工作。有的创始人损失更加惨重，他们为了资助初创企业，抵押了个人资产贷款。在加入初创企业时，每个人都知晓其中的风险。初创企业的定义几乎就决定了这里充满了拥抱风险的人。任何一个风险承受能力低的人都不会在此工作。
各种企业，无论其规模，都可以通过更加注重速度、提高个人责任感，以及增加对高风险-回报收入的接受度来推动创新。但问题是，这些特点是否真的可以在大公司内复制？首先要明确的是，简单地将大型组织分解为较小单位或创建自主团队并不足以复制初创企业文化。初创公司的紧迫性、责任感和风险承受能力是思维模式，在成熟公司再现这些思维模式具有挑战性，因为它们部分产生于运营初创企业独特的压力和环境。想象一下，现金枯竭之钟嘀嗒作响，破产风险时刻相伴，这推动了初创公司提高速度。耗尽现金和破产对大多数大型企业来说都很遥远。例如，截至年12月31日，微软的资产负债表上有超过亿美元的现金和现金等价物，这一年它没有任何倒闭的风险。时间确实是初创公司的关键，个人责任也是如此。一家拥有2.5万名员工的企业无须实施个人问责就能生存；但一家25人的初创公司别无选择，只能推行个人问责。同样，初创公司“全有或全无”的回报结构很难在股权价值潜在波动性较低的成熟企业中复制。初创企业的上升潜力远超绝大多数较大企业。大多数在大公司内部组建较小单位以“重建”初创企业文化的尝试都失败了。
考虑到初创企业和成熟企业之间的结构差异，这一点很容易理解。大多数尝试的问题在于将规模和文化混为一谈。规模小本身并不会自动赋予组织以初创公司的关键文化属性：速度、责任制和对高风险-回报后果的容忍度。此外，坏消息是，重新创建一家初创公司比单纯组建小型自治团队或将组织分解成多个小单位困难得多。好消息是，组织规模大并不一定会妨碍你采用上述思维模式。基于较大企业的内部状况，这些思维模式往往不是生存必需，因此领导者必须通过自己的行动、期望和政策来创建它们。
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